Byråkrati dödar kreativitet. Därför bör chefen backa!

”Byråkrati måste dö” utbrister professor Gary Hamel i en artikel i Harvard Business Review. Han är en av världens främsta ledarskapsexperter och en varm förespråkare för att ledare ska låta medarbetarna själva ta ansvar.

De senaste årens effektiviseringar har gjort att vi har ägnat mycket tid åt att förfina processer och rutiner i organisationerna. Att kunna producera billigare men med kvalitet är en viktig utveckling oavsett om det handlar om tjänster eller varor. Men när omvärlden förändras i raketfart så räcker inte besparingar för att göra företaget långsiktigt hållbart. Det behövs innovation också.

Problemet är att byråkrati och struktur som är så viktigt när det gäller att effektivisera produktion i själva verket hindrar förändringar. Tidigare har vi också trott att det räcker att vissa personer inom bolagen tänker på innovation så kan de andra producera – instängda i en mental bur av mål, kontroll och mätningar. I dag inser många att hela organisationer behöver ha inslag av innovation, inte bara utvecklingsavdelningen.

Men hur gör man då för att både producera och innovera, samtidigt? Gary Hamels svar är att vi måste se organisationerna som tudelade. 50 procent är produktion och här får struktur fortsätta att råda. 50 procent är innovation och här måste vi släppa loss kaoset.

Det är viktigt att alla medarbetare har ansvar för att tänka nytt. Då kan det inte finnas lager av chefer som ska passeras innan en ny idé förverkligas. I stället måste beslutsfattandet flytta ned så långt som möjligt. Enskilda och spontant sammansatta grupper måste kunna skapa nytt och utveckla sig själva.

Men det kan inte ske helt fritt utan kaoset måste ha vissa ramar. Företag som framgångsrikt förmår att innovera har alla en tydlig vision. Se till exempel på Google som arbetar stenhårt med att alla 30 000 medarbetare ska känna värderingarna. Man rekryterar helst nyexaminerade ingenjörer som inte färgats av andra företagskulturer och lägger stor kraft på att alla vet vart man är på väg och vad som är ”googly”.

Cheferna behövs alltså för att peka ut riktningen, att skapa och kommunicera visionen. Resten kan ledarna överlåta på de enskilda medarbetarna.

”När chefer misslyckas, vilket de ofta gör, har problemet mindre att göra med dem som individer än med den uppifrån och ned-struktur inom vilken de verkar” konstaterar Gary Hamel.

Den struktur av kontroll som stora företag ofta bygger upp för att säkerställa kvalitet i det som levereras blir direkt kontraproduktivt för utveckling. Det är nämligen så att utveckling i princip aldrig sker utan misstag. Vi måste tillåta misslyckanden i organisationen för att en dag få skörda frukterna av framsteg. Men handen på hjärtat – hur många chefer på bank och försäkring i dag tillåter misstag?

Risken är att människor som är rädda att misslyckas, i stället för att ta in dagens fakta och insikter, blickar bakåt – på det som fungerade förra gången. Detta gick bra för några decennier sedan. Men i dag räcker det inte att titta i erfarenhetsarkivet. Under tiden kommer konkurrenter att ha hittat helt nya möjligheter.

Den svenska forskaren Annika Steiber har under ett år följt Google och upptäckte att de sex faktorer som forskningen kommit fram till gäller för innovationsledarskap i allra högsta grad var aktuella på Google.

Så här skriver hon i boken ”Googlemodellen”:

”För bara några decennier sedan skyddades stora företag av patentskydd och inträdesbarriärer av olika slag. Hög intern kompetens bidrog också till att dämpa konkurrensen. Så är det inte längre. Kunskaper är tillgängliga för de flesta och kreativa företag och företagskluster upptäcker nya sätt att tillfredsställa både befintliga och nya behov.”

Kort sagt, varken kunskap eller kompetens är särskilt unika, det viktiga är vad man gör med dem och här blir ledarskapet nyckeln.

Annika Steiber sex managementprinciper för kontinuerlig innovation är följande:

• Dynamisk kapabilitet: Företagets förmåga att känna av och beskriva hot och möjligheter, ta tillvara möjligheterna samt upprätthålla och omgruppera företagets resurser, om det visar sig vara nödvändigt.
• Förnyelseinriktade organisationer: I stället för brandkårsutryckningar när behoven ger sig till känna, behövs kontinuerlig förnyelse av verksamheten med utgångspunkt i en helhetssyn.
• Individen i centrum: Företaget frigör den inneboende innovationskraft som finns hos varje individ. Principen bygger på en tro att människor vill vara kreativa.
• Både-och-organisation: Den dagliga produktionen som fungerar bäst med traditionellt planering- och kontrolltänkande. Innovationen kräver mer frihet, flexibilitet och mer öppenhet för experiment.
• Öppenhet och nätverkande med omvärlden: För att överleva på lång sikt måste företag utvecklas till mer öppna, nätverkande system.
• Förstå systemet. Företagsledare måste förstå att förmågan till kontinuerlig innovation skapas ur ett komplext system av ömsesidigt påverkande beståndsdelar.

Det svåra med att skapa både-och-företag är att de kräver olika sorters ledarskap. I produktion så kan ledarskapet vara kontrollerande och uppföljande, i innovation behöver chefen vara stödjande och coachande – när det behövs. Vilket kanske inte är så ofta som chefen tror.

Forskaren Martin Blom skriver ett kapitel i boken ” Innovationsledning och kreativitet i svenska företag” om sin forskning hos ett innovativt svenskt företag. Han lanserar begreppet ”on demand-ledarskap” ett tillstånd där chefen slappnar av och låter medarbetarna sköta processen själva till dess att ledarskap efterfrågas. Då går chefen in och blir ett stöd. Man bör alltså glömma alla förväntningar på den ”aktive ledaren” och i stället ställa sig frågan ”När verkar mina medarbetare efterfråga mitt ledarskap?”.

”I innovationsarbete såsom det vi studerat kanske vi istället bör se ledarskap – – – som något sällsynt eller rent av som ett undantag från normen, då vardagen i hög grad tycks klaras av utan de så ofta förespråkade ledarskapsinterventionerna?” skriver han.

Både på företagsnivå och på individnivå gäller att innovation bäst sker genom öppenhet. Inom företaget så behöver ledningsgruppen dela med sig av fakta och utmaningar transparant till alla anställda. Mellan individer kan det inte finnas konkurrens utan alla i företaget måste se det som sin uppgift att samverka för att nå nya resultat. Även mellan företaget och omvärlden måste det finnas en öppenhet; att dela med sig av kunskap och att få del av andras erfarenheter. Snabbheten i utvecklingen i dag gör att inget enskilt företag kan klara att ha total överblick och tillräcklig kompetens. Genom samverkan får man del av andras kunskap och kan på så sätt bli snabbare i omställningen.

Chefers prestige och vilja att leva på gamla meriter gör det svårt för många att omfamna de nya ledarskapstankarna. Om jag inte kan luta mig mot min erfarenhet och min titel, vad är jag då? Att bryta mönster, backa ett steg och låta medarbetarna växa på riktigt kräver mod. Men enligt Gary Hamel är det ofrånkomligt:

”Auktoritet kommer inte att vara något som ges till dig uppifrån och som kan fångas i en titel. Snarare är det en valuta som du förtjänar från dina kolleger”, skriver han.