»Vi insåg vilken boost vi kunde få«

Under 2013 lanserades privatekonomiappen Tink. Tanken var att samla privatpersoners finanser på ett ställe för att ge en helhetsbild över sparande och lån, men även ge möjlighet att öppna bankkonto och att göra betalningar. För att lyckas med det ville bolaget använda bankernas egna API:er för att samla in kund­data, något som inte alltid gillades bland bankerna. Samtidigt saknades tydliga riktlinjer från EU för hur ett regelverk kring open banking skulle se ut.

Lösningen blev att bygga ett eget system. I takt med att Tink blev allt mer etablerat på konsument­sidan började bolaget lite i det tysta att utforska bredden i tekniken, bland annat genom partnerskap med holländska ABN Ambro och med SEB.

Genombrottet kom 2016 då EU gav grönt ljus via PSD2-direktivet som tvingar bankerna att dela med sig av data på kundens begäran. Enligt Daniel Kjellén var de flesta bankerna nyfikna på samarbeten redan 2013 men avvaktade på grund av den juridiska grå­zonen. När bilden klarnade var det som att proppen gick ur.

– När EU:s besked väl kom insåg vi möjligheterna med tekniken och vilken boost vi kunde få, samtidigt som vi hade hittat en affärsmodell som höll från dag ett. I stället för att vara 15 personer kunde vi vara många gånger fler, och i stället för att påverka ett par hundra tusen människor i Sverige kunde vi skala ut i hela Europa, säger Daniel Kjellén.

Vad hade ni gjort om EU inte gick på er linje?

– Vår tes var att idén med open banking var så bra för alla parter att det var orealistiskt att marknaden skulle göras olaglig. Men det är klart att det var en stor risk och var länge en av de största riskerna vi hade som bolag.

Tink gick från att vara en ren­odlad fintech till att bli en teknik­leverantör till bankerna. I praktiken innebär det att bolaget i botten bygger ett infrastrukturlager som gör att kunden (läs banken eller fintechbolaget) kan samla in data från andra banker och även genomföra betalningar. Ovanpå det bygger Tink skräddarsydda banktjänster och verktyg till bankerna.

Första steget var att börja anställa mer personal. Hygienfaktorer som support, sälj och teknisk kompetens kom på plats, prototyper började byggas och arbetsplatsen ISO-certifierades. Omställningen från konsumenttjänst till teknikplattform löpte parallellt fram till 2017, men sedan dess arbetar i stort sett alla med teknikplattformen. Privatekonomiappen kommer finnas kvar, men intäktskällorna i appen har skrotats för att inte bli för resurskrävande.

De slutsatser vi kan dra från kundernas beteende även framåt är anledningen till att vi kommer ha kvar appen.

– De slutsatser vi kan dra från kundernas beteende även framåt är anledningen till att vi kommer ha kvar appen.

I nuläget är Tink inne i en kraftig tillväxtfas och har tredubblat antalet kunder i år och samtidigt öppnat kontor med lokal support i Milano, Paris, Madrid, London, Helsingfors och Köpenhamn. Affären är ännu inte lönsam, men Daniel Kjellén känner sig trygg med den underliggande affären.

– I faser där vi växer mycket behöver vi investera och så länge vi gör det kommer det vara förluster på sista raden. Men med den affär vi har byggt upp nu skulle vi relativt snabbt kunna ställa om den till att nå breakeven, säger han och pekar på att det finns ett stort sug efter ny teknik och innovation i bankvärlden.

– Jag tror inte det kommer finnas en enda bank på sikt som inte använder den här typen av open banking-tjänst. Gör man inte det så riskerar man att helt avskärmas från kundens värld. Utvecklingen kommer leda till bättre och smidigare banktjänster, mer konkurrens och ökad kundrörlighet. Det gör att det är en fantastisk tid att bygga banktjänster.

Bland Tinks 250 anställda har majoriteten en teknik- och ingenjörsbakgrund  och i takt med att bolaget växer är planen att fortsätta anställa. Framåt ligger fokus på att hitta personer som trivs i förändring och som har tillräckligt bred profil för att kunna jobba i olika roller, men också personer som gillar att driva förändring såväl internt som externt  ute hos kunder.

– Tink växer och kunderna har andra behov. Det gör också att sättet vi jobbar på kommer att förändras, säger Daniel Kjellén.

Steget att styra om affärs­modellen blev inte så omvälvande som man kan tro, fortsätter han. Affärsidén utgår från samma teknik som tidigare samtidigt som bolaget hade samlat på sig erfarenheter via samarbetena med ABN Ambro och SEB. En annan aspekt är att en klar majoritet av personalen började först efter att affärsmodellen gjordes om.

– Det gjorde att vi fick en kortare startsträcka. Det hade varit betydligt svårare om man i grunden ändrade vision och mission och gjort något helt annat.

Tink är långt ifrån ensamma om att ändra och skruva i affärs­modellen. Enligt Daniel Kjellén är det »extremt vanligt« och han pekar på Klarnas omställning där dagens produkt är »väsensskild« jämfört den som lanserades först.

För varje startup kommer perioder då affärsmodellen ställs på sin spets eller som kräver en förändring.

– Varje bolag kommer de första 3–5 åren gå igenom en näradöden-upplevelse ett antal gånger. De stunderna kommer att komma, men har man lyckats bygga ett starkt team kommer man klara av att ställa om. Sedan tror jag det är oerhört viktigt att försöka bygga en kultur som uppmuntrar till att våga testa nytt och där man är öppen med att misslyckande är en läroprocess och en del i arbetssättet.

När var Tink nära diket senast?

– Jag själv har kanske inte upplevt det på det sättet i stunden, men det är klart att i efterhand kan jag se att flera beslut har varit jätte­viktiga. Med en annan inställning hade vi kanske hamnat någon helt annanstans, säger han men påpekar att bolaget hade tur som tidigt hittade rätt i rekryteringarna.

– Sätter man de 10–20 första personerna och det blir fel är det väldigt svårt att vända, men lyckas man rekrytera ett starkt team av både kultur, kompetens och inställning tenderar det i sin tur att dra till sig duktiga människor.

Kommer vi få se nya och etablerade fintechbolag ta rygg på er förändringsprocess?

– Fintechbolag, startupbolag generellt, men även många banker kommer ändra sin affärsmodell. PSD2 öppnar upp för en helt annan rörlighet där bästa banken eller bankmannen vinner. Det här innebär en enorm möjlighet för bankerna och skapar incitament för att ställa om och möta kundbehovet.