»Att utmana alla storbanker är inte vår kärnstrategi«
Joakim Lundberg. Foto: Alexander Donka

»Att utmana alla storbanker är inte vår kärnstrategi«

Intervjun Startupfasen är sedan länge förbi. I dag är Klarna en av de största arbetsgivarna i finansbranschen och ledande inom e-handelns betalningar. »Att bli bank var dels en trovärdighetsfråga, inte minst gentemot utländska handlare. Det väger helt enkelt tyngre att vara bank när du ska etablera dig på nya marknader, säger Sverigechefen Joakim Lundberg.

Joakim Lundberg började sin bana i finansbranschen på Handelsbanken. Han jobbade på storbanken parallellt med studierna, den sista tiden som säljare av delbetalningslösningar för fysiska handlare. 2008 hörde en tidigare kollega av sig med en jobbförfrågan på en av de nya uppstickarna i branschen, Kreditor.

– De kom lite från ingenstans och började ta Handelsbankens kunder på e-handelssidan. Jag tog intervjun och kände direkt att här vill jag vara, säger han.

Joakim Lundberg lämnade den trygga bankanställningen för att gå till ett, på den tiden, ganska okänt litet bolag. Han är nu inne på sitt trettonde år och har haft en rad olika roller, bland annat som kund­ansvarig, blev tidigt Sverige­chef och därefter ansvarig för bolagets nykunds­försäljning. Sedan 1,5 år är han tillbaka som Sverigechef, men inte mycket är sig likt sen sist.

– Då hade Klarna ett trettio­tal anställda, nu är vi runt 3 500. Klarnas organisation har också förändrats ett antal gånger längs vägen.

Foto: Alexander Donka

Det hela började med en idé att göra enkla och säkra betalningar på nätet. Genombrottet kom med de delvis omtvistade betalningslösningarna om kreditköp på 14-dagars faktura – något som också blivit bolagets största intäktskälla. Affärsidén har där­efter slipats vidare till att försöka ta ett helhetsgrepp om hela shoppingupplevelsen – från före till efter köp.

Den ökade populariteten för betalsätten flyttade snabbt fram bolagets position. Enligt egen utsago har Klarna i dag 10 procent av den totala marknaden för e-handel i Norden och hanterar runt hälften av alla e-handels­betalningar i Sverige. Bolaget har samtidigt visat bra tillväxt under lönsamhet sedan starten 2005 fram till 2018 och i den senaste kapitalrundan värderades bolaget till 93 miljarder kronor. Bolaget profilerade sig länge som startup, men den fasen är förbi, konstaterar Joakim Lundberg.

– Det stadiet har vi passerat. Samtidigt tycker jag fortfarande att vi är lågt värderade relativt andra börsnoterade bolag med liknande verksamhet, framför allt om man jämför oss med de stora bankerna, säger han.

En viktig drivkraft bakom siffrorna är den underliggande tillväxten inom e-handel. Marknaden har gått starkt länge och växer nu med 15–20 procent per år. Enligt Joakim Lundberg har tillväxten ökat ytterligare under coronapandemin.

Det är inte som för tio år sedan då usp:en var att varor var billigare online. Det spelar fortfarande en stor roll, men det är enkelheten som är viktigast.

– Vi ser att nya målgrupper, framför allt äldre, har börjat handla på nätet. Det är inte som för tio år sedan då usp:en var att varor var billigare online. Det spelar fortfarande en stor roll, men det är enkelheten som är viktigast. Samtidigt har logistiken utvecklats enormt vilket gör det ännu mer attraktivt att handla, säger han.

För tre år sedan ansökte Klarna om banktillstånd. Att bli bank var dels en trovärdighetsfråga, inte minst gentemot utländska handlare.

Foto: Alexander Donka

– Det väger helt enkelt tyngre att vara bank när du ska etablera dig på nya marknader, säger Joakim Lundberg.

I dag är Klarna en nischbank med fokus på shopping. Sedan tidigare fanns det så kallade Klarnakortet och krediter via faktura­köp på plats och i somras lanserades även bolagets sparkonto. Enligt Joakim Lundberg har exempelvis bolån varit uppe på bordet, men idén skrotades ganska snabbt.

– Det hade förstås legat ganska nära till hands att kasta sig in på bolånemarknaden och blivit en av många andra. Men att vi skulle ge oss på att på allvar försöka utmana alla storbanker är kanske inte riktigt vår kärnstrategi.

E-handelns kärna handlar om betalningar. Transaktioner har alltid varit storbankernas huvudsyssla men inom e-handeln har de, något förvånande, valt att ställa sig vid sidlinjen. Givet hur lång tid det har gått skulle det vara svårt för bankerna att börja konkurrera, tror Joakim Lundberg.

– I dag ser man inte någon av storbankerna fronta hos någon av de stora e-handlarna. Och tittar man på banker överlag så sticker nischaktörerna ut i kundnöjdhet. Det är svårt när man är stor och gör allt för att hela tiden hålla sitt erbjudande ajour med marknaden.

Är det så här mycket klassisk bank Klarna kommer bli, eller finns planer på att lägga till nya banktjänster?

– Vi har nog inte sett det sista än. Frågan är vad som känns mest lämpligt att göra i relation till vårt fokus. Sparkonto och kort är logiskt eftersom det ligger så nära handeln. Att vi exempelvis skulle börja med pensionsförvaltning känns däremot mindre sannolikt, säger Joakim Lundberg.

Foto: Alexander Donka

För två år sedan visade Klarna röda siffror för första gången. Bakgrunden till det handlar om bolagets planer att växa utomlands. Siktet är framför allt inställt på de två stormarknaderna USA och Storbritannien.

– Vi såg att det fanns potential att på riktigt ändra tillväxt­kurvan ordentligt uppåt.

Ifjol ökade intäkterna till 7,14 miljarder kronor från 5,45 miljarder året innan, medan vinsten på 105 miljoner kronor vände till förlust på 902 miljoner. Inför satsningen hade bolaget två olika vägar att gå, säger Joakim Lundberg.

– På så pass stora marknader kan man antingen lansera försiktigt, eller så ser man affärsmöjligheten i marknaden och slår på stora trumman, och vi valde det sistnämnda.

Samtidigt redovisade ni en kreditförlust på 1,86 miljarder kronor 2019, vilket är mer än dubbelt så mycket jämfört med 2018. Under första halvåret i år var kreditförlusten 1,1 miljarder kronor, är ni inte oroade?

– Vi storsatsar för att öka tillväxten, och det kostar. Som vi ser det har vi en välkalkylerad tillväxtambition, men som just nu gör att vi inte visar lönsamhet.

Hur tidsplanen ser ut för när bolaget ska visa svarta siffror igen kan inte Joakim Lundberg kommentera.

– Den går enligt plan och det är också den här strategin som våra nya investerare har köpt in sig i, säger han.

Efter lite positivare tendenser i somras har smittspridningen nu tagit fart igen med hårdare restriktioner runtom i landet. Enligt Joakim Lundberg har bolaget hittills inte sett behov av att skruva åt riskmodellerna i kreditgivningen.

– Det är klart att det påverkar oss. Den största risken är att vi får en större recession som gör att folk inte har möjlighet att handla på samma sätt. Samtidigt finns en underliggande tillväxt inom e-handeln, så på så sätt är affären lite mer konjunktur­okänslig jämfört med fysisk handel.

Alexander Donka

Finansinspektionen oroar sig över den växande andelen konsumtionslån i samhället och ser området som en högprioriterad fråga framåt, hur ser ni på utvecklingen?

– Jag tror alla är överens om att en överskuldsättning eller för kraftig ökning i utlåningen i sig inte positivt för samhället, men sedan kan jag tycka att det saknas nyans i debatten. Den stora boven är inte fakturaköpen som är vår största volym, utan blankolånen mellan 100 000 och 500 000 kronor. Där ser jag ett större hot mot ekonomin jämfört med ett köp på 14 dagars faktura, säger Joakim Lundberg.

Med risk för ökad oro kopplat till smittspridningen och allt högre förväntningar från kunderna kommer kundnöjdheten bara att bli allt viktigare i banksektorn.

Någon extern bedömning av kundnöjdheten i Klarna finns inte, men enligt Svenskt Kvalitetsindex mätningar av banksektorn placerar sig nischbankerna som grupp på den övre halvan.

För att öka kundnöjdheten har Klarna sjösatt något som kallas »nollmissionen« med målsättningen att få ned antalet klagomål till noll. Enligt Klarnas siffror minskade klagomålen mellan 2018 och 2019 per 1 miljon köp från 33 till 28 stycken, medan nättidningen DI Digital pekar på att klagomålen ökat snabbare än omsättningen under perioden. Enligt Joakim Lundberg går utvecklingen i rätt riktning.

Är målsättningen realistisk på sikt?

– Det viktigaste med nollmissionen är att det finns ett tydligt budskap vad målsättningen är, sedan om det kommer hela vägen till noll är egentligen mindre viktigt. Det viktiga är att visa var ambitionsnivån ligger, för det här ett långsiktigt åtagande, säger han.

Klarna har hållit kontoret öppet under tiden som pandemin har pågått. Nu är rekommendationen att de anställda som kan ska arbeta hemifrån, men de som vill är välkomna in. Bolaget har ett maxtak på 50 procents beläggning, men det har inte varit ett problem hittills.

– Jag skulle gissa att vi har varit som mest 20 till 30 procent inne på kontoret samtidigt.

Efter sommaren, när smittotalen var lägre, började bolaget att uppmana de anställda som ville att komma till kontoret igen på schemalagda tider 1–2 dagar i veckan.

Tanken var att ge möjlighet för de anställda att träffas och framför allt att träffa andra team. För ett par veckor sedan skrotades dock upplägget och bolaget har nu inga schemalagda dagar.

– Överlag känns det som att oron bland personalen har vuxit igen de senaste veckorna, säger Joakim Lundberg.

Att arbeta på distans har i sig inte inneburit någon större omställning för bolaget, anser Joakim Lundberg. Arbetsverktygen funkar lika bra på distans och varje team har tydliga arbetsrutiner på plats. Utmaningen har i stället handlat om att få teamen att känna samhörighet med varandra och med bolaget.

Under pandemin har Klarna dessutom fortsatt att anställa ny personal.

– Vissa av dem kanske inte ens har varit inne på kontoret eller träffat sina teammedlemmar fysiskt, men man får vara kreativ och göra vad man kan. Vi har exempelvis haft olika digitala event som AW:s och fika.

– Men det är klart att i längden så tappar vi mycket av den viktiga face-to-face-relationen, säger Joakim Lundberg.

Har krisen skyndat på en mer permanent lösning för att arbeta på distans?

– Så är det. Vi ser ett stort värde i att jobba med sina kollegor på plats, så tidigare har det varit mer av ett undantag. Jag tycker fortfarande det är väldigt viktigt, men det vi har lärt oss är att det funkar med en större flexibilitet. Det kanske räcker att ses 2–3 dagar i veckan och sedan jobba den andra tiden hemifrån.

Enligt Joakim Lundberg ställer det också frågan om företag ska ha jättestora kontor i citylägen.

– Den frågeställningen tror jag många tittar på just nu.

Ses det över även på Klarna?

– Det gör det säkert. Nu har vi förmånen att bolaget växer så pass mycket, så vi skulle inte behöva skala upp kontorsytorna utan kan välja att pausa utbyggnaden. Vi får se, men större flexibilitet kommer gälla för alla.

publicerad
15 december 2020
Nytt nummer av #finansliv ute! Vi har intervjuat Emma Glennow på @marginalen_bank och vi skriver naturligtvis också om hur branschen och de anställda har det under coronakrisen. Foto: @ylvasundgren
Tyvärr måste vi ställa in Finansloppet 2020. Mer info på finansliv.se
Vi har intervjuat Åsa Nilsson Billme, mångfaldschef på @nordea_sverige Nu på finansliv.se Foto: Ylva Sundgren.
Vi vill jobba hemma! #finanslivs undersökning visar att en majoritet av bankanställda vill ha möjligheten att jobba på distans. Varför? Läs mer i årets första nummer! Foto: @donkadoo
Nu kommer ett nytt nummer av #finansliv Läs bl.a. om: ➖Robotarna på @marginalen_bank ➖Intervju med @johannakull ➖Besök på @nordea_sverige i Uppsala ➖Intervju med Sean George, hedgefondförvaltare Foto: @donkadoo
Följ @Finansliv på Instagram