De utköpta

Klockan är 9.30 på Kungsträdgårdsgatan 8 i hjärtat av Stockholm. Det är onsdagen den 5 februari och stämningen i den stora konferenssalen är lätt förväntansfull. Journalister och analytiker har samlats för att höra hur det går för SEB.

Det går bra. Väldigt bra.

Annika Falkengren, koncernchef för SEB, har lätt att dra på smilbanden när hon presenterar resultatet för både det fjärde kvartalet och hela 2013.

– I dag är vi jätteglada. I dag får vi sträcka på oss – i morgon är det tillbaka till gruvan igen. Det finns alltid saker som kan bli bättre, säger hon.

Med hjälp av några powerpointkurvor berättar Annika Falkengren att antalet kunder både ökat och att de är nöjdare än tidigare. Hon visar också att banken tjänat över 18 miljarder kronor 2013, tre miljarder kronor mer än budgeten för Sveriges tredje största stad, Malmö.

En vinst som ska bestå, eller ännu hellre öka om Annika Falkengren får som hon vill.

– Ja, vi ska även fortsättningsvis ge en vinst på 15 procent.

Ett vinstmål som fått både finansminister Anders Borg och finansmarknadsminister Peter Norman att reagera. ”Orimligt högt”, säger de och Peter Norman har vässat kritiken:

– Vinstnivån är nu på en sådan höjd att det visar att det inte är en riktigt bra balans mellan säljare och köpare. Om kunderna kom till banken på mer jämlika villkor skulle de vara bättre på att pruta på räntor och avgifter.

Men ministerkritiken har inte bitit på SEB:s ledning. Ska 15 procents-målet lyckas krävs det att banken skär ner på sina kostnader.

Och det har SEB varit duktigt på, berömmer sig Annika Falkengren.

– Det fjärde kvartalet ökade vi intäkterna med tio procent och minskade kostnaderna med två procent. På helår ökade intäkterna med sex procent och kostnaderna minskade med tre. Så hur vi än räknar så har intäkterna ökat och kostnaderna minskat.

Annika Falkengren fortsätter att gräva ner sig i olika siffror och nyckeltal. Hon vrider och vänder på dem ytterligare två gånger under dagen. Först på en telefonkonferens klockan 14.00 och sedan på en analytikerträff på SEB:s Londonkontor på 2 Cannon Street klockan 17.45. Vid alla tre presentationer finns Jan Erik Back, ekonomi- och finansdirektör och Ulf Grunnesjö, chef för Investor Relations vid hennes sida.

Exakt vad som döljer sig bakom de minskade kostnaderna går inte SEB:s koncernchef in på i detalj. Hon får heller inga frågor om det. Varken journalister eller analytiker verkar speciellt intresserade. Det är den oväntat stora vinsten och den föreslagna aktieutdelningen på 10,5 miljarder kronor som pumpas ut på olika ekonomisajter världen runt. Marknaden kan andas ut.

Men bakom de minskade kostnaderna finns människor av kött och blod. När storbankerna ska kapa kostnader är det ofta personalen som får ta den största smällen.

I SEB:s årsredovisning göms personalnedskärningar på en rad under avgångsvederlag. 323 miljoner kronor har avgångsvederlagen kostat 2013 mot 413 miljoner kronor året innan.

Exakt hur mycket SEB har betalat i avgångsvederlag, pensionslösningar och andra uppgörelser för att minska personalen är näst intill omöjligt att få ett svar på. Såväl i årsredovisningarna som hos SEB.

På frågan: ”Hur mycket pengar har det kostat att minska personalen från drygt 22 300 år 2008 till under 16 000 i dag”, får Finansliv följande svar av SEB:s presschef Anna Helsén:

– Vi har liksom övriga finansbranschen minskat antalet anställda. Ungefär en femtedel har gått med avgångsvederlag eller pension.

Finansförbundets klubb på SEB vet heller inte.

– Att minska kostnaderna är en process som pågått i många år. I dag handlar mycket om att flytta verksamheter från Sverige till SEB:s operationscenter i Baltikum, säger Magdalena Olofsson, koncernklubbs-ordförande för Finansförbundet på SEB.

Sedan bankkrisen 2008 har de fyra storbankerna minskat sin personal med drygt 17 000 personer, varav minst hälften utomlands. Minst sagt traumatiskt i en bransch som fram till bankkrisen i början av 90-talet betraktade en bankanställning som en livstidsanställning för den som ville.

Personalnedskärningarna de senaste sex åren har kostat minst 12 miljarder kronor, enligt Finanslivs beräkningar, där vi utgått från den genomsnittliga utköpskostnaden per anställd vid Nordeas New Normal, 2011.

Många av de 17 000 har slutat frivilligt, andra med mer eller mindre tvång.

Så var det för Anna Karlsson, som är i 50-årsåldern. Hon är en av dem som döljer sig bakom siffrorna i raden för avgångsvederlag i SEB:s årsredovisning. Efter mer än 20 år på SEB slutade hon i fjol.

Frivilligt?
På pappret ja, men det var efter lång och hård övertalning. Något som inte är så ovanligt.

Att man tvingats sluta är inget man stoltserar med i bankvärlden. Tvärtom. Det finns snarare en djup tradition att hålla det inom sig och försöka gå vidare.

Anna Karlsson vill dock berätta.

Men anonymt. Hon vill att andra ska känna att de inte är ensamma och hon vill visa hur tuffa de stora bankerna är mot sina ofta väldigt lojala medarbetare.

Men låt oss ta det från början.

I över tio år jobbade hon på SEB med olika uppgifter. När det var dags för andra barnet hade hon en position som hon trivdes bra med.

Ett jobb som hon inte hade kvar när hon kom tillbaka från föräldraledigheten.

– När jag var på föräldraledighet för tio år sedan genomfördes en omorganisation och när jag kom tillbaka hade någon annan fått mitt jobb.

Det var inte rätt, tyckte Anna Karlsson och stod på sig. Följden blev att hon gjorde sig ovän med en avdelningschef. Anna kontaktade facket som sa att man ska ha en stol att komma tillbaka till efter föräldraledigheten.

Stärkt av det fortsatte Anna att hävda sin rätt.

Men något hade definitivt hänt.

Från att ha varit en uppskattad medarbetare hade Anna nu förvandlats till en person som SEB ville göra sig av med.

– Det var första gången jag erbjöds att bli utköpt. Men jag gick tillbaka och fick arbeta på en annan avdelning med helt nya frågor.

Ungefär samtidigt skrevs historia i SEB. Lars Thunell klev av som vd med en options- och pensionsfallskärm värd minst 150 miljoner kronor och nu var det dags för bankens första kvinnliga vd – Annika Falkengren – att ta över. Hon är den andra kvinnan som någonsin basat över en svensk storbank, den första var Birgitta Johansson-Hedberg, på Föreningssparbanken de fyra första åren på 2000-talet.

Det dröjde inte många veckor efter att Annika Falkengren tillträdde den 10 november 2005 förrän hon aviserade att:

”Den som vill vara med på resan ända till slutmålet, ska vara med fullt ut, annars får man kliva av”.

Anna kände sig utpekad igen.

– Det är förstås bra att alla medarbetare strävar åt samma håll. Och trevligt med medarbetare som hyllar en. Men inte alla har en livssituation så att det bara är att hoppa av bussen, säger Anna Karlsson.

Enligt Anna hände något inom SEB och bankvärlden under de här åren i mitten av 00-talet. Kvartalstänkandet slog rot och nya chefer tillsattes i allt snabbare takt för att öka lönsamheten.

Samma kvartalstänkande som nådde sitt senaste crescendo i månadsskiftet januari/februari i år. Under några dagar presenterade de fyra storbankerna vinster på över 94 miljarder kronor för 2013.

Men rekordvinster hindrar varken SEB eller de andra tre bankerna att göra sig av med folk. Hårdast tänker Nordea gå fram. Trots en vinst på över 36 miljarder kronor i fjol ska banken spara 8 miljarder kronor.

Något som fått
 Christer Stenmark, 
andra vice ordförande i Finansförbundet på Nordea, att reagera.

– Att en bank med så mycket i vinst behöver spara är en svår problematik att förstå.

Hans frustration delas av Finansförbundets ordförande Ulrika Boëthius:

– Vi ser med oro på vad detta kan innebära för anställda och kunder. När det gäller de anställdas situation finns en oro för eventuella uppsägningar, men också att anställda som blir kvar i organisationen får ännu mer pressade arbetssituationer.

Storbankerna har haft olika motiveringar för att skära ner. Nu är huvudskälen att de ska göra minst 15 procent i vinst. Vid de förra stora nedskärningarna 2011 hänvisades till ökade kostnader på grund av hårdare krav med Basel-reglementet.

Nonsens, menar Göran Zettergren, chefsekonom på TCO, som följt bankernas utveckling.

– Det handlar bara om att tjäna mer pengar. Det finns inget samband mellan hårdare krav och ökade kostnader.  Dessutom minskar riskerna för bankerna nu när kraven är hårdare. Det borde göra att aktieägarna har lägre krav på avkastning. Men det har blivit nästan tvärtom.

Det räcker att titta på bankernas vinst per anställd för att förstå hur Göran Zettergren resonerar.

Enligt Finanslivs uträkning var vinsten per anställd mellan nästan 1,6 miljoner kronor till drygt 1,1 miljoner kronor i de fyra storbankerna i fjol. Störst vinst hade Handelsbanken och fyra kom SEB.

Aktieanalytikerna berömde och jämförde gärna bankerna med företag som Ericsson, Sandvik eller Volvo.

Men med ett otroligt mycket bättre resultat per anställd, ungefär tio gånger så högt.

Vinsten per anställd i tre av de tyngsta börsbolagen 2013 var:

• Sandvik – 143 000 kronor.

• H&M – 194 000 kronor.

• Ericsson – 110 000 kronor.

Bankerna inte bara jämförs med industriföretagen. De liknar dem allt mer.

Också när det gäller arbetssätt internt.

Anna Karlsson minns hur omvandlingen skedde på SEB. Det var en industriell revolution som svepte in som en tornado.

Ledningen med Annika Falkengren i spetsen hade länge sneglat på den japanska biltillverkaren Toyotas arbetsprocesser, Lean.

Enligt Nationalencyklopedin handlar Lean om ”resurssnål och tidseffektiv produktionsmetod. Inom Lean är kunden alltid i fokus, vilket innebär att man producerar det som kunden verkligen vill ha och att det görs i processer som förbrukar så lite resurser som möjligt. Allt onödigt som inte skapar något värde för kunden ska eliminieras. Lean infördes i Japan på 50-talet inom Toyota i avsikt att öka produktionseffektiviteten”.

För att genomföra Lean tog SEB hjälp av dyra konsultfirmor. Deras uppdrag var tydligt:

Förändra arbetskulturen radikalt till SEB Way, som det nya arbetssättet döptes till.

– Det blev ett ramaskri. Jurister och ekonomer, vuxna människor, vars jobb går ut på att tänka själva, fick nu förklarat för sig hur de skulle städa skrivborden, var skorna skulle stå och hur de skulle vara klädda. De kom upp lappar med regler överallt och vi fick foldrar om hur vi skulle bete oss.

Anna Karlsson reagerade mot den nya ordningen och sa att de anställda blir behandlade som barn.

Reaktionen lät inte vänta på sig. Banken erbjöd henne ett avgångsvederlag för andra gången.

– Budskapet var mer än tydligt; om du inte håller tyst åker du ut. Med småbarn var det svårt att söka nytt jobb, annars hade jag lämnat då. Men jag beslöt att kliva på bussen, hålla tyst, och tackade nej till erbjudandet.

Att erbjuda någon avgångsvederlag är en klar markering. Anna Karlsson tror att det var hela meningen med Lean – att sålla bort de som ifrågasätter. Gruset i maskineriet skulle bort.

– Det blir en kultur där alla är rädda. Alla värnar sitt eget jobb och gör som cheferna säger för att inte vara den som står näst i tur att försvinna.

När Anna tackade nej till avgångsvederlag för andra gången hände något. Hon kände att hon började stängas ute från intressanta projekt, signalerna kom allt oftare om att det bara var vissa det satsades på.

Hon härdade ut, men snart var det dags för nästa omorganisation och de då alltid obligatoriska neddragningarna. Anna Karlssons avdelning skulle halveras.

– Facket hörde inte av sig utan sysslade med lönediskussioner fick jag veta. Vem bryr sig om lönen när ens jobb hänger löst?

På samma sätt som hon konfronterade cheferna när hon kom tillbaka från föräldraledigheten och hennes jobb var borta, satte hon nu press på facket.

– Jag sa ifrån att de fick visa sig och berätta vad som gällde.

Facket hörde av sig och tidigt förstod Anna att banken inte skulle halvera hennes avdelning med hjälp av LAS, Lagen om anställningsskydd, som grund. Det skulle inte bli något sist-in-först-ut.

I stället hade facket indirekt valt ut vilka medlemmar som skulle få gå genom att tillsammans med arbetsgivaren, efter förhandlingar, peka ut vilka roller som skulle vara kvar.

– På något sätt var det viktigt att arbetsgivaren fick bestämma vilka som skulle vara kvar. Det blev en känsla av att det var synd om arbetsgivaren eftersom det var kris. Det slutade med att vi fick sitta hos facket och berätta om vilken kompetens vi har och vad vi jobbat med. Jag platsade på en av rollerna, men en yngre person fick den, säger Anna Karlsson, uppgivet.

Finansförbundet hade inte gjort något fel. Förbundet är nämligen ingen stor anhängare av sist-in-först-ut-paragrafen, §22 i LAS, som säger att:

”Arbetstagare med längre anställningstid har företräde framför arbetstagare med kortare anställningstid. Vid lika anställningstid ger högre ålder företräde”.

Finansförbundet har i stället gått med på att sätta §22 ur spel med en speciell överenskommelse med BAO, Bankinstitutens arbetsgivareorganisation.

I en överenskommelse i kollektivavtalet ”angående trygghetsfrågor inom finanssektorn” står det att:

”Förändringar i företagens verksamhet kan medföra att en övertalighet av medarbetare inom en verksamhet eller enhet konstateras. Situationen skall hanteras med stor omsorg om varje enskild person och alla möjligheter till omplacering inom företaget prövas. Uppsägning p g a arbetsbrist skall så långt som möjligt undvikas”.

Att göra den här typen av överenskommelser är inte ovanligt. Men det delar fackföreningsrörelsen. Journalistförbundet, vars medlemmar drabbas hårt av stora nedskärningar på medieföretag just nu, är ett exempel på ett förbund med en hårdare hållning.

– Våra klubbar har i och för sig inga problem med att diskutera avtalsturlistor. Problemet är att arbetsgivarna många gånger inte kan eller mäktar med att motivera varför avtalsturlistor ska tecknas, säger Jonas Nordling, ordförande i Journalistförbundet, som historiskt varit ett stridslystet fackförbund.

Så har det inte varit i bankerna.

– Bankerna har varit duktiga på att hitta interna lösningar. Traditionen har varit att sköta det internt mellan fack och arbetsgivare, säger Lena Durfors, förhandlingschef på Finansförbundet.

SEB är ett exempel på det. Och Magdalena Olofsson, koncernklubbsordförande för Finansförbundet tycker att uppgörelsen vid personalnedskärningar fungerat bra.

– Vi är med och har ett inflytande. Först mbl-förhandlas om vilka enheter som berörs. När vi kommer till individnivå finns ett antal kriterier att ta hänsyn till och då har vi vetorätt, det vill säga att banken och Finansförbundet måste vara överens. Har banken till sist inte hittat en lösning för övertaliga medarbetare kan lösningen komma att bli en avtalsturlista. Men vi är överens om att det är ett misslyckande om vi hamnar där.

Även om Finansförbundet och banken använder sig av särskilda avtal vid personalnedskärningar för att undvika sist-in-först-ut, menar Magdalena Olofsson att LAS är oerhört betydelsefull.

– LAS är ett väldigt viktigt påtryckningsmedel från fackets sida. Utan LAS hade vi inte haft samma möjlighet att förhandla oss till så pass bra överenskommelser, säger Magdalena Olofsson.

Det är den påtryckningen, menar Magdalena Olofsson, som gör att SEB är generösa vid övertalighet. Hur generösa vill inte Magdalena Olofsson berätta, eftersom det är ett lokalt avtal.

Men generositeten har en gräns. I alla fall när det gäller pensionärer, eller snarare de som har några år dit. Att skjuta till pengar för att få de som närmar sig pension att sluta är inte alls lika vanligt som tidigare.

– Banken har blivit oerhört restriktiv när det gäller pensionslösningar. En förklaring är att bankens pensionsstiftelse inte har ett så stort överskott som tidigare, säger Magdalena Olofsson.

För Anna Karlsson var det inte tal om en pensionslösning utan banken föreslog ett avgångsvederlag enligt en fastställd trappa som baseras på hur gammal man är och hur många år man jobbat i banken. Anna skulle hamna på toppen av trappan som gav ungefär två årslöner.

Men hon ville inte säga upp sig utan tog chansen att söka jobb internt under en fem månader betald period.

Då hittade hon ett jobb internt. Nu skulle allt lösa sig, trodde hon.

Då kom nästa fråga.

Har du rätt kompetens?

Samma fråga som tusentals av alla de bankanställda som blivit övertaliga fått. Och en fråga som arbetsgivaren ofta svarat nej på.

Trots att banken har ett ansvar att vidareutbilda sin personal, enligt kompetensutvecklingsavtalet. Men här finns ett missnöje bland storbankernas fackliga. Varken SEB eller Nordea har ett lokalt kompetensutvecklingsavtal.

– Det borde ligga i arbetsgivarens intresse att kunna använda de personer man anställt, men jag har aldrig hört en sådan diskussion från bankens sida, säger Jessica Johansson, styrelseledamot i Finansförbundet i Nordea, som haft svårast av storbanksklubbarna att komma överens med arbetsgivaren vid personalnedskärningar.

Vid de stora nedskärningarna 2011, som gick under namnet New Normal, kände sig facket överkört.

– Frivilligheten var viktig för oss. Vi hade gärna sett att arbetsgivaren gått ut och erbjudit den som ville en pensionslösning, eller avgångsvederlag till någon som till exempel ändå tänkte börja plugga. Men så blev det inte. Vi sa nej till organisationsförändringen, men vi hade ingen möjlighet att stoppa den, säger Jessica Johansson.

Och snart är det dags igen. Beskedet kom som en smärre chock för Nordea-klubben när vd:n Christian Clausen 
presenterade årsbokslutet i slutet av januari.

Han var inte nöjd med en vinst på 36 miljarder kronor. Utan var tydlig.

– Vi ska spara 8 miljarder, så vi höjer vinsten.

Återigen på bekostnad av personalen.

Något som fått NFU, Nordiska Finansanställdas Union, att gå i taket.

– Nordea är en väldigt stor, effektiv och välkaptialiserad bank. Långsiktigt värde skapas av anställda och kunder, men bankens ordförande Björn Wahlroos verkar vara mer intresserad av kortsiktig vinstmaximering än av investeringar för hållbar tillväxt i företaget, säger NFU:s ordförande Michael Budolfsen.

– Banker måste så klart vara attraktiva för aktieägare och investerare. Men Nordeas ledning verkar stirra sig blind på det orimliga målet på 15 procents avkastning av eget kapital. Det är som om de levde i en värld där finanskrisen aldrig inträffat. Det är bankens anställa och kunder som får betala priset.

Igen. Precis som Anna Karlsson. För hon fick aldrig det där jobbet hon sökte internt. Inte heller något av alla de jobb hon sökte externt med stöd av ett coachningsföretag. I stället kastade hon sig ut i en osäker tillvaro som egenföretagare.

– Arbetsgivaren köpte sig fri från ett moraliskt ansvar och facket pustar ut och tänker att det löser sig. Men jag är optimist och tror det kommer att gå bra för mig, för att jag menar att varje individ har ett ansvar för sin utveckling – precis på samma sätt som också arbetsgivaren och fackföreningen har det.