När chefen mobbar och kränker dig

Som nyexaminerad student längtar de flesta efter det första jobbet, att komma ut i arbetslivet och få betalt för all möda och slit som lagts ned under tiden på universitetet. För de flesta börjar den nya fasen i livet bra, men inte för alla.

Vi kallar honom Johan men egentligen heter han något annat. I höstas efter studierna får han sitt första jobb på ett medelstort konsult­bolag till en av storbankerna. Ganska snart märker han att allt inte står rätt till. Kollegerna är stressade, det finns knappt tid för hjälp med de enklaste frågor och var och en jobbar på sin kant. Han får snart en förklaring till den dåliga arbetsmiljön. Det är inte ovanligt att anställda blir utskällda öppet, illa behandlade och utsatta för kränkningar. Det handlar dock inte om en medarbetare eller mellanchef med taskig attityd, utan problemen går ända upp till toppen – hela vägen till vd:n. Johan upptäcker att bolagets vd kan ha ett rasande temperament och drar sig inte för att kalla en anställd för idiot eller dum i huvudet om personen »inte förstår« eller »gör fel« enligt vd:ns tycke.

– Det var inte bara anställda, utan även chefer som berättade att de blivit illa behandlade och utsatta för kränkningar av vd:n. Jag förstod att beteendet inte var en engångsgrej, det var många som blivit utsatta. Vissa klarar av att skaka av sig sånt och gå vidare, men det gjorde inte jag, säger han.

De kommande veckorna fortsätter Johans introduktion men han får fortsatt för lite stöd och hjälp.

Inne på sin tredje arbetsvecka tilldelar sedan vd:n ett antal uppgifter till Johan som de senare ska gå i genom tillsammans. Väl på genomgången börjar Johan förklara hur han lagt upp arbetet och vad han tror behöver göras framåt.

Parallellt sitter vd:n oengagerad och stirrar ned i sin mobil. När Johan pratat klart ryter vd:n till: »Är du helt dum i huvudet, hur fan tänker du?«

Efter det händer saker snabbt. Chockad över vad som just hänt ringer Johan sin närmaste chef och berättar. Han får uppmaningen att gå hem och att stanna hemma resten av veckan.

Under tiden tar chefen upp vad som hänt med styrelsegruppen för att komma fram till  en lösning. Men det kom aldrig någon lösning. Det talas om en omplacering till ett annat projekt där vd:n inte var involverad, men vid det laget har händelsen redan satt för djupa sår i Johan.

– Det blev för jobbigt att vara kvar, jag ville bara bort därifrån och valde att lämna.

Tog du kontakt med facket eller någon annan extern part?

– Jag gjorde inte det. Allt gick så snabbt. Hade jag tagit ett steg tillbaka och haft lite mer tid att reflektera över min situation så hade jag insett att jag måste kontakta facket för att reda ut mina rättigheter och för att processen ska gå rätt till.

Vet du om styrelsen faktiskt pratade med vd:n?

– Ja, styrelsen tog upp det och tyckte att det minsta som vd:n kunde göra var att ringa och be om ursäkt. Men det har inte ringt och jag har fortfarande inte fått någon ursäkt.

Tiden efter beskriver Johan som väldigt jobbig. Han var knäckt, orkeslös och hade svårt att tänka klart och fatta beslut. Men sedan började dock saker att gå i rätt riktning igen och snart började Johan på sitt nya jobb på en av storbankerna. Han gick ned i lön och egentligen var han kanske överkvalificerad. Men chefen verkade bra, vilket var en helt avgörande faktor att han tackade ja. Han säger att han mår bra i dag, men att det som hände har satt sig som ett ärr.

– Först skuldbelade jag mig själv och trodde att det som hänt verkligen var mitt fel. Men att tänka så är ju helt galet, vilket jag har insett i efterhand. Jag tror unga människor som kommer ut på arbetsmarknaden i dag känner en enorm press att de måste leverera från dag ett när det egentligen är arbetsplatsens ansvar att lära de anställda.

Någon statistik över hur vanligt det är att anställda utsätts för kränkningar, trakasserier eller diskriminering i finansbranschen finns inte. Det behövs dock varken studier eller statistik för att slå fast att fallet med Johan inte är det enda.

Vi får regelbundet samtal från anställda i branschen som farit illa ute på arbetsplatserna.

Daniel Wallmark är ombudsman på Finansförbundet. Han säger att det regelbundet kommer in samtal till den fackliga rådgivningen från medlemmar som blivit utsatta för kränkningar, trakasserier och diskriminering.

– Tyvärr är branschen inte förskonad. Vi får regelbundet samtal från anställda i branschen som farit illa ute på arbetsplatserna, säger han.

Anna Nyberg är forskare vid Stressforskningsinstitutet och har bland annat studerat samband mellan chefers ledarskap och anställdas hälsa. Det finns studier genomförda i den norska arbetande befolkningen som visar att ungefär en tredjedel av de anställda upplever destruktivt ledarskap från sina chefer ganska ofta eller ofta.

Destruktivt ledarskap kan ta sig uttryck på många sätt. Vanligast är chefer som agerar »laissez-faire«, det vill säga inte tar sitt ansvar, duckar för konflikter och inte leder de anställda. Det minst vanliga är det som kan kallas för »tyranniskt ledarskap« alltså chefer som uttrycker sig kränkande och nedsättande.

– Att ha en chef som inte är lämpad för sin roll kan vara väldigt destruktivt, säger hon.

Att vistas i en arbetsmiljö där man blir utsatt kan innebära stor fara för hälsan. Mobbning eller trakasserier som tillåts pågå kan leda till depressioner, utbrändhet och andra allvarliga skador. Risken är att en anställd aldrig blir helt återställd och inte kan komma tillbaka till arbets­livet.

På senare år har psykisk ohälsa i arbetslivet blivit en riks­angelägenhet. Enligt statistik från Social­styrelsen insjuknade 33 000 personer 2016 i stressrelaterade sjukdomar. Det är främst unga och kvinnor som drabbas.

I takt med de skenande sjukskrivningstalen har det skett en attitydförändring.

Forskning visar att bolag som arbetar med arbetsmiljön systematiskt presterar bättre. Dessutom har det visat sig att en dålig arbetsmiljö snabbt kan bli en mycket kostsam affär för arbetsgivaren.

Irene Jensen är forskare på Karolinska Institutet och ordförande i Företagshälsans riktlinjegrupp. Hon pekar på något som kallas sjuknärvaro som är betydligt högre i dag än för bara ett par år sedan. Sjuknärvaro handlar om anställda som fortfarande är arbetsföra och som går till jobbet, men som hankar sig fram och ligger i riskzonen för att bli sjuka. Det finns ganska tydliga siffror på vad det kan ha för ekonomiska konsekvenser.

Låt säga att det finns 100 anställda på arbetsplatsen och 10 av dem har nedsatt arbetsförmåga på grund av stressrelaterad psykisk ohälsa. Det innebär ett produktionsbortfall i snitt på en halv dag i veckan per anställd.

– Det blir snabbt väldigt mycket pengar, säger hon.

För att komma tillrätta med problemen tog Arbetsmiljö­verket 2015 fram en ny föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4). Den nya föreskriften förtydligar att ansvaret för en god arbetsmiljö alltid är arbetsgivarens och tvingar arbetsgivarna att bland annat se över arbets­belastningen och arbets­tider. Föreskriften säger också att arbetsgivaren ska ha en handlingsplan för mobbning, trakasserier och diskriminering och ha ett system för att ta emot och hantera anmälningar.

I handlingsplanen ska det framgå vilka i organisationen som kan ta emot anmälningar. Vanligtvis brukar det vara chefer, HR-personal, skyddsombud och fackliga representanter. Flera banker har även upprättat interna visselblåsar­system där anställda kan göra en anmälan anonymt.

Vad som ska utredas är vad i organisationen som har gått fel och som gör att medarbetaren känner sig kränkt, inte om huruvida personen ifråga verkligen är diskriminerad eller inte.

Det ska också framgå hur en anmälan hanteras. Anställda ska kunna känna sig trygga med vilka som tar emot informationen och vem eller vilka i organisationen den delas med. Men viktigast av allt är att en anställd anmäler kränkningar, trakasserier eller diskriminering, och det så snart som möjligt.

Om en anmälan görs är det avgörande att arbetsgivaren startar utredningen på rätt sätt, enligt Daniel Wallmark på Finansförbundet.

– Vad som ska utredas är vad i organisationen som har gått fel och som gör att medarbetaren känner sig kränkt, inte om huruvida personen ifråga verkligen är diskriminerad eller inte, säger han.

Det står inte i föreskriften, men anställda kan i praktiken förvänta sig att arbetsgivaren tar hjälp av en utomstående part, exempelvis genom företagshälsovård eller konsulter med expertis. Anledningen är att förtroendet inom en organisation, stor som liten, snabbt kan bli skadat.

– När man ska börja utreda hur arbetsmiljöarbetet ska förändras så att det inte händer igen och återupprätta förtroendet på arbetsplatsen och inte minst hos den som blivit utsatt, då behöver man i regel en neutral part som är med. Det är väldigt svårt för alla inblandade att ha förtroende för varandra när skadan väl har skett.

Ansvaret för att utreda och åtgärda är alltid arbetsgivarens.

Hur ser det ut bland bankerna, tar de in extern hjälp?

– Alla aktörer har inte tagit in en kontrakterad partner, men det tror vi kommer behövas om man menar allvar med sitt arbetsmiljö­arbete.

Vad gör Finansförbundet för att stötta medarbetaren?

– Ansvaret för att utreda och åtgärda är alltid arbetsgivarens. Fackets roll är att bevaka att arbetsgivaren agerar. Facket och de lokala arbetsmiljöombuden har också ansvar för att komma med synpunkter på arbetsgivarens handlingsplaner, säger Daniel Wallmark.

Mats Olsson på Handelsbankens pressavdelning säger att det tyvärr förekommer fall där enskilda chefer inte lever upp till bankens krav på nolltolerans mot mobbning och trakasserier. Signaler att en chef uppfört sig olämpligt kan komma från olika håll.

– Anmälningar kan komma in direkt till personalavdelningen, via facket eller via vår incidentrapportering. Dessutom finns ett visselblåsarsystem för den som vill vara anonym, säger han.

Banken vidtar alltid åtgärder men vilka skiljer sig från fall till fall.

Den första är att alltid utreda vad som hänt. Personalavdelningen är involverad och konsulterar vid behov extern oberoende expertis, exempelvis företagshälsovården eller jurister. Målsättningen är att chefen ska utvecklas och lära sig att göra rätt. Räcker inte det och ett olämpligt eller ett mycket olämpligt uppträdande fortsätter finns ett antal vägar att gå.

Vi är måna om att försöka hitta lösningar som är bäst för båda parter, men den absolut yttersta konsekvensen kan bli att chefen får lämna.

– Det kan vara allt från ett allvarligt samtal från närmast överställd chef till omplacering eller, i allra värsta fall, att vi ser till att anställningen upphör, säger Mats Olsson.

Även Danske Bank har de senaste åren arbetat fram tydliga processer för hur banken ska gå tillväga som arbetsgivare om en anställd blir utsatt för kränkningar och trakasserier. Anställda kan kontakta sin specifika HR-partner och involvera en facklig representant om medarbetaren är fackligt ansluten. Medarbetaren kan även använda bankens vissel­blåsarsystem och om situationen kräver det kan banken även koppla in en tredje part.

Det är bankens uppgift att utreda och på ett snabbt sätt vidta nödvändiga åtgärder, säger Anna Sundblad, presschef på Danske Bank.

– Vi följer alltid upp fallet och säkerställer att problemet har upphört. Vi är måna om att försöka hitta lösningar som är bäst för båda parter, men den absolut yttersta konsekvensen kan bli att chefen får lämna.

För att förekomma problem innan de uppstår måste arbets­givaren arbeta med förebyggande åtgärder. Det ska vara tydligt att kränkningar och trakasserier inte tolereras och det är arbetsgivarens ansvar hur anställda pratar med varandra på arbetsplatsen. Ett sätt är exempelvis att kontinuerligt informera om bolagets policy på arbetsplatsträffar, i introduktionsutbildningar för nyanställda och att anordna värderingsövningar.

Om det är en chef som behandlat en kollega illa är det arbetsgivarens ansvar att utreda om bankens kompetensprofil vid chefsrekryteringar är tillräckligt bra, vad cheferna får för interna utbildningar och vad cheferna har för stöd i sin roll.

Irene Jensen menar att ett problem bakom de ökade sjuktalen är att chefer, oavsett bransch, inte har tillräcklig kunskap om den psykosociala arbetsmiljön. Med det menas exempelvis mjuka värden som hur anställda och chefer bemöter varandra och att anställda känner sig uppskattade och inkluderade på arbetsplatsen.

– Hur kan jag som chef få kontroll över vilka risker som finns på arbetsplatsen, bli bättre på att se anställda som inte mår bra och vad kan jag göra åt det? Den typen av kunskap är generellt ganska låg bland chefer i dag, säger Irene Jensen.

Det är en vanlig missuppfattning att »man måste bli psykolog« för att klara av uppgiften. Det finns väl belagda metoder att följa som chef för att få bättre koll på riskerna och hur de anställda på arbetsplatsen mår, enligt Irene Jensen.

Ett sätt är att kartlägga de psyko­sociala arbetsmiljöriskerna och stress på arbetsplatsen genom kontinuerliga medarbetarundersökningar och sedan diskutera med anställda kring riskerna och gemensamt i arbetsgruppen diskutera fram sätt att förbättra arbetsmiljön.

Swedbank är en av bankerna som har fokuserat på att utveckla det systematiska arbetsmiljöarbetet de senaste åren.

Banken genomför fyra medarbetarundersökningar om året, varav två lite mindre och två mer omfattande i syfte att kunna fånga upp ohälsa och andra problem i ett tidigt skede. Runt 90 procent av medarbetarna svarar på enkäterna och målet är att det sammanvägda betyget för arbetsmiljön ska vara minst 85 på en skala om 100 för att vara godkänt. I de senaste mätningarna har resultatet legat över den nivån. Enligt Swedbanks HR-chef, Carina Strand, är den stora utmaningen framåt för att förbättra arbetsmiljön att få chefer och anställda att delta och komma med förbättringsförslag.

– Det är den största utmaningen vi har i omtaget av det systematiska arbetsmiljöarbetet. Hur får vi våra medarbetare att engagera sig mer och jobba med de här frågorna? Det är de som verkligen förstår vad som behöver göras för att vi ska kunna skapa en ännu bättre arbetsmiljö, säger Carina Strand.