»Viktigt att teamen får sitta tillsammans«

Att jobba agilt ökar i popularitet och flera banker inför nu det moderna arbetssättet. Enligt Tomas Gustavsson, doktorand i informatik och projektledning på Karlstad Universitet, har alla banker helt eller delvis gått över från traditionella projekt till agilt.

– Storbankerna har börjat införa modellen »scaled agile frame­work«, alltså att hela organisationen ska börja jobba agilt. Traditionellt sett har bankerna haft stela och hierarkiska strukturer, men för de som kommit i gång har arbetssättet inneburit ganska stora effektivitetsförbättringar, i vissa fall också positiva kulturförändringar, säger han.

I stället för en projektplan på 2–3 år innebär det agila arbetssättet att teamen levererar saker löpande. Vanligtvis arbetar agila team i sprintar som oftast är 2–4 veckor för att därefter utvärdera vad man hunnit skapa. Planeringen ligger runt 3–4 sprintar framåt, alltså runt 8–12 veckor där småjusteringar görs löpande i varje ny sprint. En mer detaljerad framförhållning än så är svårt att ha, enligt Tomas Gustavsson.

Läs också

»Det finns en oro att det skapar en agil elit«

– Det är inte lönt att försöka förutsäga vad vi gör om två år, för saker förändras. Vi kan ha en tanke men inte en exakt plan. Att jobba agilt innebär en stor förändring, inte minst för chefer, eftersom planeringen sker löpande och hela tiden måste fortsätta, säger han.

Att införa det agila arbetssättet innebär en inskolningstid, vilket ofta skapar en viss oro att arbetssättet ska leda till effektivitetsförluster där det tar tid att komma upp i fart. Enligt Tomas Gustavsson är det dock i stort sett riskfritt att börja jobba agilt.

– Det tar tid innan det går att se riktigt bra effekter, men studier visar att företag inte tappar någon effekt i övergångsfasen. Det blir alltså få störningar i den ordinarie verksamheten med att införa agilt, säger han.

Det blir alltså få störningar i den ordinarie verksamheten med att införa agilt.

För att lyckas med det agila krävs en ödmjukhet och en experimentattityd med insikten att man kommer att ha fel och behöva tänka om. Eftersom teamen förväntas fatta besluten tillsammans ställs dessutom krav på ett större engagemang från individen. Enligt Tomas Gustavsson syns i breda drag bara positiva effekter bland företag som gått över till det agila arbetssättet.

– Studier visar på en ökad motivation och tillfredsställelse bland de anställda. De upplever att de hanterar sin tid bättre, har bättre överblick över sitt arbete och trivs bättre på jobbet.

Den stora fallgropen enligt Tomas Gustavsson är att arbetssättet införs, men att förändringsarbetet därefter stannar av eftersom det anses vara klart.

– Då jobbar man inte agilt. Risken är man faller tillbaka i gamla hjulspår och jobbar på exakt samma sätt som tidigare. Jag tycker det går att se de tendenserna bland lite större organisationer. Hela poängen är att man måste anpassa sitt arbetssätt löpande, säger han och tillägger att jobba agilt kräver en hel del disciplin.

Ett aktivitetsbaserat kontor där de anställda får sitta var de vill är ett jättehot om man jobbar agilt.

– Sätt en tid för avstämning som gör att teamet stannar upp och utvärderar en gång var tredje vecka. Annars finns en risk att man blir lat och frångår metoden.

I takt med att det agila arbetssättet blivit vanligare har en del banker sett över kontorsytorna och bland annat infört aktivitetsbaserat, vilket Finansliv tidigare skrivit om och som skapat stort missnöje bland de anställda. Om en sådan förändring är på gång gäller det att vara mycket noggrann i riskanalysen, påpekar Tomas Gustavsson.

– Ett aktivitetsbaserat kontor där de anställda får sitta var de vill är ett jättehot om man jobbar agilt. Det är viktigt att teamen får sitta tillsammans och att skapa grupprum. Bland de företag som har kommit långt är det vanligt med ett rum per grupp.